何となくおこしやすい錯誤
今日は昨日のガバナンスの記事書いていて思ったことがあるので羅列してみる。
もはやジャンルはごちゃ混ぜなのはご愛嬌で順次独断と偏見でぶった切る。
- 社会貢献が大事
- 売上成長が全てを癒す
- フレームワークから考えること
- グローバル・クロスボーダー
- 派手 is KING
１について
例外なくブラック企業と呼ばれるところが驚くくらいやっている。
まずは従業員の給与に限らず待遇あげても余りある営業利益率作ってその後じゃないかな、社会貢献は。地位や名声のため(名声ですらない)のものは単純に個人と会社の財布の分離の不全としか言いようがない、所謂捨て金なので悪く言えば脱税と大差ない。
まあ、こういうアホな会社は店じまいすべきかと。
2について
規模の大きさと経営の質はそこまで相関しない。売上だけ伸ばすのはある意味アホでも何でもできる。経営の質は利益なんじゃないかな。成長率が同率だとして売上高1,000億で利益1億の利益とかより、売上10億で利益2億の方が質と言う点では明らかに優れていると思うんだけど、これって反論余地あるのだろうか？
3について
最近とみに思うけど、フレーム入れることに執心した結果「何を言いたいんだっけ？」になってる人が多くて草生える。最低限鍛えられた人だと、仮説を持ってからフレームワークを使うのが当たり前。
5force、PPM、3C、4P･･･埋めることが目的ではなく答えを出すことがゴールなのにいつの間にか目的と手段が錯誤しているという矛盾。ま、基本はまず自分の頭で考える、これに尽きるのではないかと。
4について
単純インバウンドとグローバルはそもそも概念の階層が違う。インバウンドメディアの中の人たち見てると「日本の中から見た世界」の視点でしか見ていないと。駐在経験とか最低限必要だと思うのですが･･･。
5について
これはもはやアホというか質から逃げた人の論理だなと。
理由は色々あるのだけど、華やかさとビジネスの質には相関がないと思う。例えばamazonもとても地味だが、ECの本懐は何かという点から倉庫に全ての価値をおいているから異次元のUXを作ったわけでして。
と雑感でした。
今年の暑さまじで頭いかれてる
コーポレートガバナンスについて
どうも。スナック大好きおじさんです。
今日はちょっと真面目なテーマを身近に分解してみる。
何か不祥事があると「ガバナンス！ガバナンス！」とおばかな方面の方々が殊更に声をあげたがる世の中ですが、そもそもガバナンスって事後対応ではなく予防の施策であることをそのあたりの人は分かってなさそう。
で、問題の本懐は不祥事が起きたことではなく、仕組が機能不全に陥ったこと。
失敗の本質でも語られている下記のあたり。
【『失敗の本質』が指摘した失敗要因】
●空気の支配（戦略上の失敗要因の1つ）
●人的ネットワーク偏重の組織構造（組織上の失敗要因の1つ）
ウェットな組織文化は居心地はいいが言葉狩りのリスクもある諸刃の刃。
「社外取締役はもちろんビジネスを理解すべきですが、社内の事情を理解しない方がいいと思います。後継候補について、指名委に十分説明する責任が社長にはあります。合理的に説明できなかったら、当然アウトです。『なんとなくこの人がいいい』では通用しない。選択のプロセスをクリアにすべきです」
このあたりは役職者の人事でも言えますな。
まともな会社はまともな人事があるが、そうでない会社はこの部分に致命的な欠陥が多いケースが多いように感じる。
成果が単一指標だったりすると、独善的な仕事する人が上に行きやすく、そういう人がマネジメントを行おうものなら組織は崩壊する。(現に結構多い)
例えばプレイヤーとして能力があるのは良い事。しかしながら、それとマネジメント能力が同じかというと相関はほぼない。前者が個人戦なのに対し、後者はチーム戦、寧ろ自分より優秀な人を育てたかどうかが成果指標になるので時間も手間も近視眼的には不可能。
このあたりが出来るかどうかってのは、組織文化ひいては創業者が「降りているか」とも結構関係がありそうな気がする。
という浅ーい考察ですが、なにとぞなにとぞ。
思考の深さについて
相変わらず二日酔いです。本当にありがとうございます。
さて、掲題の件社会に出てからずっと疑問ではあったのだけど、そんなAIの話とか出すまでもなくそのとおりかと。
虫の目鳥の目ズームインズームアウトって無理してやらなくても、過不足あまりなくと考えるとない方が変だとは思う。
他方、先般書いたように短期型の人の思考は概ね浅い。
短期型の人はアーキテクトを考えられないから表面のみしか理解できない。
コンサル出身の人はこのあたりの「いい加減」さを若いうちに徹底的に直され鍛えられるという点で良いのかなと思う。
そこで分岐すると思うけど、読書などで深くしようという努力を怠る人も多い。取り繕うために自分の目に見えること、経験した額面どおりのことからしか思考ができない。(経験から学んでもいない)ビスマルクのとおり下記に集約されるかと。
愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ
(直訳)愚者だけが自分の経験から学ぶと信じている。私はむしろ、最初から自分の誤りを避けるため、他人の経験から学ぶのを好む
ということで、そもそも学ばない人が多くなり、感情的なサルが増えている昨今ですが、理性的にいたいものです。
七夕に政治を語る、の巻
しれっと言うと、若年層の政治的無知に基づく扇動活動が横行している。僕は宗教等に中立で居たいので支持も否定も表明はしないけど雑感を。
BrexitやRigrexitなど言われていますが、問題の本質は下記のあたりに集約されるのではないかと思う。
- 世代間格差(人口動態格差)
- 政治を学ばない若者の自己責任感の放棄
- 時々の社会情勢に対応した揚げ足取り
詳細はニュースを各自追ってもらうとして、3の形式はナチスにおける国民ラジオが、ラップなどの「若者プロパガンダ」にアップデートされただけかと。
政策ではなく人だ、というのはそれはそれで良いと思うんだけど、そもそも政治の裏側の国際情勢とかには無頓着で選ぶとかアホちゃう、と個人的には思うわけ。
原発反対・戦争反対とか脊椎反射的には分かるんだけど、そのアウトプットが何故こうなるのか？
無知というか、選挙に行くのが一歩目でそのきっかけが昨今の自分ごと化しやすいテーマを政策に掲げる政治家への投票でも良いとは思う。とはいえ、万一その世界が実現したときのこと、想像くらいはして欲しい。Brexitの離脱派リーダーの体たらくから学ぶべき点多い。
あとは、日本赤軍の内ゲバ。思想は尖れば尖るほど純粋さを内側だけでは担保出来なくなる。歴史から学ぶべき点ってとても多いんじゃないですかね。
あと、一方的に批判が許されることなんて僕はないと思ってる。批判するということは批判に耐えるのではなく、正攻法で対峙することだと思っている。パフォーマンスで誤魔化すのは全く違う。
このあたりって、仕事とも似ていて理想のあるべき論をぶち上げるのは構わないが、その道のりが想像を絶するものであることを、僕みたいなミドルおじさんも含めて学ぶべきタイミングなんじゃないか、そう思うわけです。
愛され力について
※ただし、おっさんに限る
今日も豚まんを作っては食べ、作っては食べ。
一昨日社内の人と結構熱く語る飲み会に行った訳ですが、本音を話すのに男女やら年齢やら立場やら関係ないんだな、と改めて思ったのと、そういう人に会うと僕は心底救われた気になるという当たり前の再発見。昨日もそれと似た事が年齢的にはだいぶ上の上場企業の偉い人との会であった。
さておき、僕はおっさんに強いと言われる事が多い。若さも色気もない。なぜかなーって自分で考えると、いつも相手に関心を持っているってのが大きいのかも。
だから相手が誰だろうと同じように準備をし、素直に自分をぶつけているからかもなーなんて思う。
基本隠し球やちょろまかしはしない真剣勝負。真剣勝負するためには、常に準備が必要。特に相手が経験的にも上ならなおさら。準備不足で怒られる事はあっても、準備過剰で怒られることはないし、相手に寄り添うという「相手のタイミングを待つ」場合でもそれのが有効かなーなんて思う。
逆に隠し球とかは短期的には誤魔化せても中長期でバレた時に必ず信頼を失うし、そこからの敗者復活は相当難易度高くなる。
っちゅうことで掲題の件は、準備力とか相手への関心の問題なんじゃないか、そう思うわけです。昔から営業自体はしたことないけど、遠巻きに助けてくれて、それが仕事に繋がったりって事はあった。
このあたりは昔の上司の影響でアンダーセンのカルチャーの一端が染み付いたのかも。Think Straight,Talk StraightとかExceed Clients Expectationのあたり。(ACのページには載ってない･･･)
要はストレートな物言いをするとか顧客の期待を超えるためには、一にも二にも準備必要だよねってお話。
平たく言ってしまえばプロジェクトマネジメントってそんな話なので、常にゲリラ戦を繰り返す準備力のない人にはどうあがいてもその線形計画上にはその手のスキルが付くことはないってこと。
このあたり仕事では良くてもプライベートでは全く役に立たないと断言しておきたいと思います。
変だなと思う会社の特徴
僕は一度くらいしか実際にはスタートアップの世界に踏み入れたことはない。
ということは最初に断っておくとして。
周辺に経営者やVCの人がそこそこいると言うこともあり、大なり小なり聞いたりすることはある。また、従前変な会社で働いてたこともあるのでそれを含めて書いてみる。
ここで言う変だなというのは、僕という変人が変だと思うので、世の中的にはマイナス掛け算でプラスの可能性もあるのでその辺はご了承頂きたい。
まずは経営者・役員編
- 取締役に1組以上の1親等以内の人がいる(家族間のチャイニーズウォールは限界ある)
- 社長がVCにやたら媚びる(計画あっての調達ではない証左。良いビジネスなら投資したくなる)
- 本業が立ち上がってないのにピッチイベントにやたらと出る(サービス磨いてからでも遅くない)
- 大企業の役員や経歴が華やかな人をいきなり役員・アドバイザーにしてしまう
- 経営者同士の会食の度にFBに高そうな店での様子をうｐ(その飯代はどこから？)
- 離職に無頓着(志や夢という隠れ蓑)
- 自分の経験こそが最上であると思い込んでしまう(うっかり)
- 成功したと言える状況でないのに成功者顔をしてしまう
- ちょっと儲かると飲食店に出資する
- イエスマンで固めた役員
次は風土とか諸々
- 根拠のない事業計画(論理性以前に世の中の類似サービスすら見てないって･･･)
- ユーザーファーストといいつつ、いきなりログインできない
- 社内で情報を共有しない(経営者の器とも言えるけど)
- 増資のラウンド展開がおかしい(エンジェル→VC→事業会社→エンジェルとかおかC)
- 社員が増資のたびに辞める(SO割当問題)
- オフィスやたら綺麗、いや無駄に綺麗(金ないのに)
- オーバースペックなエンジニアがいる(すぐ辞める)
- やたらとamazonをベンチマーキングしたがる(事業属性分かってる？)
- 盛大な目標の割りに短期は労働集約型の攻め方をする(戦略の不在、もとい無計画)
- 社員の意識は青天井(NPとかに投稿しまくっちゃう。お前の本業ちゃうやろって言う)
如何でしょうか？朝からファンキーな記事を書いてしまい恐縮です。
逆説のスタートアップ思考、の逆説、の巻
昨晩あたりからスタートアップ(笑)界隈で盛んにシェアされておりましたが、共感できる部分も多いけど疑問符の付くものも多かったので備忘録程度に書く。
要約すると、「大企業が参入できない(スケールしない)」、「新規性が高くボラティリティが高い」エリアにおいて、「卓越した1機能」と「ユーザーに寄り添うこと」によって「一部の熱狂的なユーザーをロック」しましょう、といったお話。
共感出来たのは、シンプルに考えること、基本的なことは知っておこうねという部分。
で、豚マンが思ったのは下記のあたりなのであります。
- 掲載ケースがブラックスワン過ぎない？
- そもそも成功の定義って何じゃらほい？
- 大企業の新規事業の成功例＝大量の資金投下って前提じゃね？(少額のケースもあるよ
- あと、革新性を説くのに過去のケースからのエッセンスって結局旧来型じゃね？(論理性の担保には要るのだろうが)
友達とチャットしてて思った(パクった)のが、成功事例についても下記のあたりと思われるわけであります。
- そもそもUBERって「自動車産業の」ディスラプトとかじゃなくて「タクシー業界」のディスラプトじゃないの？
- 欧米やインドなどでのフードテックなるものは詰まるところ、必要なコンビニ等の流通網並びにサービス産業自体が低レベル過ぎるだけじゃないの？
代替案なき批判は不毛なので僕的にいいなと思うサービスを列挙する。
①エラン
→所謂プラットフォームを志向して作ったのではなく「結果としてそうなった」ケース。結局「決済」と「めんどくさい事」がユーザーロックの基本だよねと痛感させられる。過去5年の売上利益がCAGR20%越えるのも頷ける。
②Planet Fitness
→ファウンダーの「15％のフィットネス愛好家」ではなく引き算の観点から作った、「怠け者にもやさしいジム」という視点が秀逸。よくよく考えれば分かること、バカげていることを徹底するという点で凄い。あとは、「休眠会員を大量につくる」というのが一番衝撃を受けた。日本にも作って欲しい。
お後が宜しいようで。
